Molti interventi organizzativi nascono da un problema attribuito ad altri: il team non collabora, i manager non comunicano, le persone resistono al cambiamento, la cultura è diventata debole. La leadership commissiona l’analisi e attende una diagnosi sull’organizzazione.

A volte, però, il lavoro mostra che il problema principale si trova proprio nel modo in cui vengono prese le decisioni, gestite le informazioni o esercitato il potere al vertice.

Non è una ricerca del colpevole

Dire che la leadership è parte del problema non significa attribuire ogni difficoltà a una persona. Le organizzazioni sono sistemi complessi e molti comportamenti hanno origini diffuse. Significa riconoscere che alcune posizioni producono effetti più ampi e che nessuna trasformazione è credibile se quelle posizioni restano fuori dall’osservazione.

Una cultura che evita il conflitto può dipendere dal modo in cui il dissenso viene accolto. Una scarsa autonomia può essere la conseguenza di decisioni continuamente revocate. Una comunicazione frammentata può riflettere una leadership che distribuisce informazioni in modo selettivo.

I segnali da osservare

• I problemi vengono delegati verso il basso, mentre le decisioni restano concentrate.
• Le persone imparano a dire ciò che il vertice desidera ascoltare.
• Gli errori vengono puniti, ma le priorità cambiano senza spiegazioni.
• I valori dichiarati non si applicano alle figure più potenti.
• Il cambiamento viene richiesto agli altri senza modificare comportamenti e incentivi.

La difficoltà della restituzione

Chi commissiona un intervento controlla spesso budget, accesso e continuità della relazione. Per un consulente è facile addolcire la conclusione, trasformarla in un problema generico o proporre formazione al resto dell’organizzazione.

Ma una restituzione che protegge la relazione commerciale a scapito della verità osservata perde la propria funzione. La franchezza deve essere documentata, rispettosa e proporzionata; non può essere eliminata.

Come rendere utile la responsabilità

La leadership può reagire difendendosi oppure usando la restituzione come punto di partenza. Il secondo percorso richiede:

• riconoscere gli effetti senza trasformare la discussione in un processo alle intenzioni;
• individuare comportamenti modificabili;
• rendere visibili nuove regole decisionali;
• accettare verifiche e feedback nel tempo;
• non chiedere all’organizzazione di fidarsi prima di avere prodotto segnali concreti.

Lo specchio non decide al posto di chi guida

Un intervento esterno può osservare, collegare e restituire. Non può sostituire la responsabilità della leadership. La trasformazione comincia quando chi ha maggiore capacità di incidere riconosce di essere dentro il sistema che desidera cambiare.

La posizione da cui si osserva l’organizzazione non è esterna all’organizzazione.

Accogliere questa possibilità non indebolisce l’autorità. Può renderla più credibile, perché sposta la leadership dalla pretesa di avere sempre ragione alla capacità di assumersi gli effetti delle proprie decisioni.